Organisatieverandering is de enige constante

Juni 2024, Esther van der Storm

Als er één constante is, dan is het wel verandering. Maar als je in jouw organisatie werkt aan verandering – bijvoorbeeld in een project, bij de realisatie van een nieuw idee, of in een innovatietraject – dan is dat nog niet altijd zo gemakkelijk. ‘Weerstand! Mensen willen niet! We krijgen ze niet mee!’ Tsja, dat kan flink trekken en sleuren worden. Hoe je dat voorkomt? We geven je tips, met als theoretische kapstok verschillende gedragsmodellen. In deze blog lees je er alles over.

Ontdooien, veranderen, bevriezen

Kurt Lewin ontwikkelde al in 1947 zijn veranderingsmodel. Het model bestaat uit drie fases, die – wanneer je ze leest – zo simpel zijn dat je zou willen dat je het zelf had bedacht. Eerst ontdooien, dan veranderen, dan weer bevriezen. Een korte samenvatting:

• Ontdooien. In de ontdooifase warm je mensen op en zorg je ervoor dat zij openstaan voor verandering. Dat ze de noodzaak zien voor verandering en met nieuwsgierigheid kijken naar wat er mogelijk is.
• Veranderen. Zijn mensen bereid om te veranderen? Dan is het tijd om de verandering zelf door te voeren: je gaat het anders doen met elkaar. Hier ga je aan de slag met nieuwe ideeën of een andere manier van werken. Met een focus op doen zet je hierin stappen: we gaan vooruit!
• Bevriezen. De laatste fase in het verandermodel van Lewin is dat de verandering beklijft. De verandering is niet tijdelijk van aard, maar de nieuwe standaard manier van werken.

Simpel en aansprekend toch? Maar deze drie fases zijn tegelijkertijd ook wel heel plat. Want een verandering doorvoeren doe je niet zomaar, daar zit een hele wereld achter. Het gedragsmodel van Marcel Balm vinden we daarvoor een fijne verdieping geven. Hierin zie je de stappen van het ontdooien – veranderen – bevriezen terug, met wat meer handvatten. We lopen ze door, met steeds een voorbeeld uit onze eigen praktijk.

Gedragsmodel van Balm

Fase 1: Openstaan voor verandering

Even ontdooien dus. Vanuit STORMPUNT deden we dit ook al voordat we dit model kenden. Puur vanwege het feit dat de praktijk keer op keer laat zien dat als je hier aandacht aan besteedt, mensen daarna veel makkelijker hun vaste patronen, overtuigingen en manier van werken durven los te laten.

De urgentie om te veranderen zien, het nut en de noodzaak van een project snappen, met een nieuwsgierige houding durven en kunnen kijken en bewustzijn van de noodzaak tot anders denken: het zijn allemaal randvoorwaarden die ­­maken dat mensen openstaan voor verandering. Zodat ze zich realiseren dat iets nieuws ontwikkelen en doen, een goede stap vooruit is!

Voorbeeld

Voor een overheidsorganisatie begeleiden we de aanpassing van de manier waarop medewerkers gesprekken voeren met cliënten. Hoe zorgen we ervoor dat zij openstaan voor een verandering in hun dagelijkse manier van werken? Dat doen we op verschillende manieren. We laten zien waar cliënten nu tegenaan lopen, onder andere door aansprekende quotes te gebruiken uit cliënt-interviews die we eerder deden. We gebruiken harde data, die maken dat medewerkers het belang van het project inzien. En met verschillende creatieve oefeningen prikkelen we medewerkers in hun creatieve mindset, zodat ze zich bewust zijn van het effect van ideekillers en hoe creativiteit bijdraagt aan nieuwe en betere oplossingen.

Fase 2: Begrijpen, willen en kunnen

De tweede fase in het model van Balm richt zich op drie onderwerpen: begrijpen, willen en kunnen. En vaak loopt een verandertraject op één van deze aspecten vast. Goed dus om ze te checken!

Begrijpen

Het eerste aspect is of mensen begrijpen waarom het belangrijk is te veranderen en wat er van ze wordt verwacht. Als dit vaag blijft en mensen niet snappen waarom de verandering belangrijk is, is de kans dat ze het daadwerkelijk gaan doen heel klein.

In ons voorbeeld bleek tijdens de eerste pilot dat niet voor alle medewerkers in het pilotteam helder was waarom de verandering in hun gesprekken belangrijk was. We hadden het bij een Kick Off wel verteld, maar in de materialen en tools niet goed verwerkt. Daar hadden we dus nog wat te doen! In nieuwe prototypes pasten we dit aan. We zagen het direct terug in de resultaten: de teamleden die deze feedback gaven gingen daarna wél met onze tools aan de slag.

Motivatie

Het tweede punt gaat over motivatie. Willen mensen ook veranderen, zijn ze gemotiveerd om het anders te doen? Attitude speelt hierbij een belangrijke rol en kan op verschillende manieren worden beïnvloed. Vinden we het leuk en belangrijk om hieraan bij te dragen? Of is er sociale druk (“alle collega’s doen het, dus ik doe ook maar mee”), omdat anderen van ons verwachten dat we dit doen?

Motivatie speelt altijd een rol. In de trajecten die wij begeleiden focussen we vaak op het ‘leuk maken’. Zo kregen deelnemers aan onze pilot voorafgaand aan de start een cadeautje toegestuurd en een persoonlijk kaartje, waardoor we benadrukten hoe leuk en belangrijk het was dat ze hier in alle drukte toch tijd voor wilden vrijmaken. Dat werd erg gewaardeerd en maakte dat mensen zin hadden in de start.

Kunnen

Het derde en laatste punt gaat over vaardigheden. Kunnen mensen ook de verandering doorvoeren, hebben zij de skills om het anders te gaan doen? Want als het daaraan ontbreekt, is het niet gek dat mensen in de praktijk geen ander gedrag gaan vertonen.

Ook dit punt herkennen we vanuit onze praktijk. In ons voorbeeld merkten we dat er bij sommige deelnemers echt een drempel werd ervaren om gesprekken met cliënten op een andere manier te voeren. Als antwoord daarop hebben we gesprekstips ontwikkeld met daarin standaard openingszinnen, om ze op weg te helpen. Ook hebben we collega’s in simpele rollenspellen laten oefenen met het voeren van gesprekken. Dit bleek voldoende om vervolgens in de praktijk wél met de andere manier van werken aan de slag te gaan.

Fase 3: Doen

Alle voorgaande stappen zijn niets waard als iemand iets niet daadwerkelijk doet. Daarom is het belangrijk dat mensen snel in actie kunnen komen. Vanuit STORMPUNT versimpelen we graag door een idee of actie zó klein te maken, dat je er al snel in de praktijk mee kunt oefenen. Ook experimenteren is een fijne manier om snel iets te ervaren in de praktijk. Door de stapjes klein te maken, ervaren mensen direct wat er wel of niet voor ze werkt.

In ons voorbeeld was het doen ook een belangrijke stap. Immers: alle tools die we hadden ontwikkeld hadden geen enkel nut als ze niet werden gebruikt! Door prototypes te maken die ze snel konden inzetten, aan te sluiten bij de dagelijkse praktijk, het gebruik van buddy’s binnen het pilotteam én wekelijkse reminders stimuleerden we mensen om vooral te gaan doen. En dat werkte, want er werden na een paar weken al flink wat pilotgesprekken gevoerd waarin de andere manier van werken werd getest.

Fase 4: Volhouden

Het doel is natuurlijk dat de verandering standhoudt en mensen niet weer vervallen in oud gedrag. Tijd is daarbij een belangrijke factor. Het duurt gemiddeld 66 dagen om te zorgen dat ‘nieuw’ gedrag automatisch wordt, al zit daar wel variatie in. Iets wat je makkelijk aanpast in je doen en laten kost niet veel tijd, wennen aan een nieuw computersysteem kan veel langer kosten dan die 66 dagen!

Zo’n systeem of je omgeving kan een verandering sowieso best lastig maken. Het helpt daarom om een overzicht te maken van risico’s die maken dat mensen weer terugschieten in oud gedrag. Dan kun je daarop inspelen en er extra aandacht aan besteden, zodat de verandering beklijft.

Na een succesvolle pilot van vier maanden (toevallig zo’n 66 werkdagen, uitgaande van een vierdaagse werkweek…) zijn de eerste signalen goed. Deelnemers geven aan dat de manier van werken nu ‘standaard’ is geworden en ze ‘er eigenlijk al niet meer bij nadenken’. Wel weten we dat de registratie van de gesprekken een extra handeling is en spreken we af dat we nog regelmatig inchecken bij de groep om te kijken hoe de gesprekken en registratie ervan lopen. Zo houden we een vinger aan de pols de komende periode.

Kortom

De verandermodellen geven een fijne houvast om te kijken naar een verandertraject en wat je hiervoor kunt en wilt inzetten. Gebruik het dus ook als kapstok wanneer je zelf een verandering wilt realiseren in je organisatie. Of juist als check wanneer je merkt dat je daarin vastloopt. Grote kans dat in het ontdooien, begrijpen, willen of kunnen er nog kansen liggen om tóch die beweging te realiseren!